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正确实现数字化转型的7个秘诀

发布时间:2021年08月19日    点击:[0]人次

正确实现数字化转型的7个秘诀

以技术为先的数字化转型之路注定是一场灾难。相反的,企业应该以客户为中心的最终目标来对组织进行全面改革。

Stephen Covey的畅销书《高效人士的7个习惯》中的习惯之一就是‘以终为始’。在当今的业务环境中,组织首先需要弄清楚的是数字转型对他们的业务来说究竟意味着什么,以及他们在将一堆新技术投入到一个定义不明的问题之前的目标是什么。因为如果过于注重竞争和创新,将大部分精力投入技术,可能反而会错失良机。

当然,技术也是一个关键的驱动因素。IDC预计,2017年有1.2万亿美元用于数字转型技术,比2016年增长17.8%。

然而,预测公司Altimeter的首席分析师兼未来学家Brian Solis表示,许多组织之所以没有进行正确的转型,其原因是对数字转型到底是什么存在根本性的困惑。

Altimeter在2017年的数字化转型状态报告中发现,尽管企业在创新技术上进行了投资,但由于“缺乏数字化的素养”,大多数企业对消费者的新期望做出的回应都存在滞后或未能实现的现象。报告还发现,许多公司都有自己独特的文化和“政治”,过于自我和恐惧变革是实现企业内部协作和团结的主要障碍,而这正是满足数字消费者所必需的。

Solis认为,当企业以技术为先的方式起步时,它们就弄错了数字转型的真正目的。“我认为很多时候,尤其是公司和首席信息官,都踏入了我称之为‘技术陷阱’的误区。”他说,很简单,这意味着他们正在建立一个拥有新东西的传统基础。

Solis说:“有一种想法是,如果我们使用了客户使用的技术、最新的应用程序、移动网站或聊天机器人,我们就会跟上改革的步伐。追求这些新事物的本身不是一件坏事,但这却是数字化转型过程中的一个常见陷阱。”

要了解它是如何正确完成的,这里有成功的数字化转型的七个秘密。

数字化转型实际上是人的转型

几年前,当Shamim Mohammad成为CarMax的首席信息官和高级副总裁时,“我没有考虑改变技术,但我们在考虑如何改变自己……所以我们所有人都在以正确的速度前进。”

TGen的首席信息官James Lowey也认同这种观点。他说,围绕企业转型的最大挑战之一,是让员工掌握参与变革所需的现有技能,以跟上变革的步伐。

他表示:“拥有一支始终愿意拥抱技术的一流团队是有帮助的……通常,技术变革的步伐超过了正规教育的跟进速度。但我相信,那些拥有热情,好奇和充满激情的人才是实现真正成功数字化转型的关键。”

几年前,Pitney Bowes开始研究技术在10个功能领域的发展方向,包括移动,数据,分析,机器学习,API,SaaS以及设计用户体验。“我们意识到,对于我们的组织来说,除了明确的技术战略之外,我们还需要制定人员战略,”负责技术和电子商务的高级副总裁James Fairweather表示。

所以我们针对不同领域组织了相应的课程,1,200人的创新组织中的每个人都被要求必须选择这10个领域中的一个并承诺学满一年。 Fairweather表示,他们已向员工承诺,要丰富他们的技能,提高他们的个人价值。

这种思维方式的转变推动了公司向前发展。“在过去的10年里,我们收购了80家公司,而让人们宣誓效忠其中的一个主题领域,则创造了大量的交流沟通,并且伴随着人们相互了解,新的关系也随之形成。我们已经看到了这种主动训练的巨大好处,”Fairweather说。

以客户为中心

Altimeter的报告发现,尽管企业将“不断发展的客户行为和偏好”列为数字转型的首要驱动力,但只有不到一半的企业在了解数字客户方面进行了投资。

Solis说:“只有少数几家公司的做法是由外向内的。他们正在寻找一些不完善的或有缺陷的东西来解决需求,然后将投资回报率和关键绩效指标(KPI)联系起来,以证明所获得的进展和成功。”

他补充称,他们还把客户体验放在了首位。“他们会关注整个或部分的客户旅程;他们特别关注移动应用的体验,他们着眼于修复一些可以创造更大机遇的东西,以便他们能够立即抓住机会。”

这是来自CarMax的Mohammad在高级管理团队在参加西海岸的“技术之旅”之后发现的,然后他也访问了几家成功的公司,以了解技术以及“技术的可能性艺术,”Mohammad说。

其中一个教训是,它们并不是总能满足顾客的需求。他说,虽然CarMax有一个面向客户的网站,但要在上面实现一个新功能可能需要几周或几个月的时间,“这源于团队组织方式的不正确,”他说。“我们没有一个有效率的结构。”

创建新的团队

CarMax知道,消费者想要在其网站上购买汽车时获得更好的体验。为此,管理人员将员工组织成了多个产品团队,每个团队都有“三个关键的、不可协商的角色”:产品经理、首席开发人员/工程师和用户体验人员。他们还有其他的开发、质量保证、财务和业务人员,人数从7人到9人不等。

管理们想尝试的一个想法就是把一辆车直接送到某人家里。其中一个产品团队开发了一个移动应用程序和嵌入式功能,这样客户就可以从移动设备上订购一辆汽车,并在几周内把它送到他们的车道上。该团队“在第一天没有找到完美的解决方案;“但他们很快就掌握了如何服务客户的能力,并尝试使其变得更好。”Mohammad补充道。

第一辆车已经在北卡罗来纳州夏洛特市进行了交付,这是目前唯一具备这种能力的市场。

所有团队都会举行为期两周的“开放日”,以提供内部透明度以及他们如何满足业务目标和客户需求的最新信息。

今天,随着团队的就位,新的目标是“在几个小时内实现一个好主意;尝试一下,看看它是如何工作的,并使它变得更好。这是一个巨大的转变,”Mohammad说。

John Deere的方法与此类似,那里的主管们已经制定了一个路线图,描述了未来的愿景,其目标是开发一个充满智能连接的企业。有一个被称为Foundry的占地7, 000平方英尺的工作空间,它建在公司的一个工厂当中,那里的工作台的桌面高度更低,因此人们可以更自由地进行协作。在那里,新的团队将被聚集在一起,从一组专家那里学习一种新的敏捷方法,这些专家将指导员工完成一个完整的开发周期。

John Deere IT部门的副总裁Ganesh Jayaram说:“我们接受敏捷是因为我们意识到它能够帮助我们建立一种学习的文化,所以我们现在正经历sprint周期”,我们每两个月就会开发一个产品。“我们已经分拆了我们的项目组合,我们正试图在两个月的时间内实现这一目标。然后我们会退一步说,‘我们达到客户的期望了吗?’而不是在等待数月或数年后才能推出新的解决方案。”

Jayaram说,下一步将是组建员工团队,他们将通过一系列的研讨会来对员工进行培训,让他们了解这段旅程的意义。“这是一种非常不同的工作方式。展望未来,我们将尝试采用一种新方法,让应用程序、基础设施和业务(部门)都能协同工作。”

通过外部基准测试和内部访谈,确保IT能够了解首席执行官和Jayaram在其他功能领域的一些同行对IT的期望,从而为企业数字化战略提供信息。

“过去我们一直被认为是成本中心,”他说。“而在未来,我们将站在前沿和舞台中心。这是John Deere历史上第一次由我们来引领的企业需求。我们接受了这个任务,‘我们将让它成为现实。’”